La teoría de las restricciones es una alternativa más que interesante para aquellas empresas que buscan optimizar sus procesos y ser cada vez más eficientes.
En este artículo vamos a contarte cómo funciona, cuáles son sus principales beneficios y cómo implementarla en tu negocio paso a paso. ¡Seguí leyendo!
Teoría de las restricciones: ¿qué es y para qué sirve?
La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que busca la mejora continua de las operaciones, a través de la eliminación de su obstáculo principal.
Para ello, analiza sistemas de trabajo integrados por múltiples procesos vinculados entre sí y se enfoca en encontrar al eslabón más débil de la cadena, con el fin de fortalecerlo.
Conocida mundialmente como TOC (“Theory Of Contraints”, en inglés), la teoría de las restricciones fue planteada por primera vez por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en física israelí, en su novela de ficción “La Meta” de 1984.
Tras el éxito de la publicación, continuó desarrollando la idea en sus siguientes libros, hasta convertirla en una técnica muy popular utilizada por las organizaciones para solucionar problemas operacionales.
En la mayoría de los procesos productivos, el cuello de botella es el que define la velocidad de ejecución del resto de las tareas. Por eso su resolución se vuelve tan apremiante cuando se necesita incrementar la eficiencia y la rentabilidad.
¿Qué es una restricción?
La teoría de las restricciones parte de la base de que todos los sistemas de trabajo tienen un limitador principal, que obstaculiza el desarrollo normal de las operaciones.
Este punto crítico -o eslabón más débil de la cadena-, es visto como una restricción, que puede ser de 3 tipos:
- Física: cuando es generada por maquinarias, áreas de trabajo, sistemas o personas de la propia empresa. Por ejemplo, la falta de empleados para realizar determinadas tareas, el mal clima laboral, las instalaciones deficientes o la existencia de equipos obsoletos que dificultan la producción.
- Política: es una clase de restricción que aparece cuando los problemas son consecuencia de reglas, normas o estandarizaciones de procesos internos, que condicionan las operaciones. Por ejemplo, cuando la decisión de la organización no pagar horas extras limita la productividad o la atención a los clientes.
- Externa: es un tipo de limitación que viene desde afuera de la empresa, ya sea del propio mercado, la competencia, los proveedores o los órganos reguladores. Por ejemplo, cuando los atrasos de un vendedor de materias primas afecta los tiempos de fabricación.
De acuerdo con la teoría de las restricciones, una vez identificado el cuello de botella o limitador principal, la compañía debe abocar todos sus esfuerzos a resolverlo por completo.
Tras solucionarlo en su totalidad, recién ahí se puede comenzar a trabajar en el siguiente obstáculo, que pasará a ser la nueva restricción más importante.
Beneficios de aplicar la teoría de las restricciones
La implementación de la teoría de las restricciones ofrece muchas ventajas para una compañía. Las principales son:
- Optimiza la productividad, al facilitar la automatización de los procesos, simplificar las tareas y reducir las pérdidas innecesarias de tiempo.
- Promueve la creatividad, al generar soluciones más eficientes para los problemas.
- Mejora la calidad de los productos y servicios, al disminuir los defectos y aportar valor en cada una de las etapas del negocio.
- Ayuda a ahorrar costos, al optimizar el uso de los recursos y mitigar las fallas.
- Aumenta la competitividad y la fidelización de clientes, al ofrecerles un mejor servicio.
- Induce a una revisión y un control permanente de las tareas, impulsando la mejora continua.
Otro beneficio de la teoría de las restricciones es que en general no requiere de grandes inversiones y que su proceso de implementación es relativamente sencillo.
Además, esta metodología favorece la innovación y el trabajo en equipo, al propiciar el debate interno y la comunicación entre las distintas áreas.
Los 5 pasos de la teoría de las restricciones
La puesta en marcha de la teoría de las restricciones en una organización pasa por 5 etapas bien definidas. Ellas son:
Paso 1: la identificación de la restricción
En función de los objetivos de la empresa, lo primero que se hace es buscar al limitador principal o eslabón más débil de la cadena, que dificulta el correcto funcionamiento de las operaciones.
Una forma fácil de encontrarlo es mediante la realización de un mapa de flujo de valor, que ofrece una perspectiva amplia y completa de los procesos, identificando a cada una de las etapas que los componen y los aportes que las distintas áreas realizan al resultado final.
También se pueden efectuar un análisis de costos, para detectar los sectores donde se aglutinan los mayores gastos, y entrevistar a los empleados para conocer cuáles son los obstáculos que enfrentan en sus tareas diarias.
Paso 2: la resolución de la restricción
Una vez encontrado el cuello de botella, a continuación hay que buscar la manera más sencilla de solucionarlo. En lo posible, utilizando recursos propios ya disponibles, para minimizar los gastos adicionales.
Para este fin, se crea un equipo de trabajo integrado por todas las áreas involucradas en la tarea, que se ocupa de analizar las diferentes alternativas posibles y elegir la más conveniente.
Antes de ponerla en marcha, es importante medir los riesgos y asegurarse de que los cambios a adoptar no interfieran ni afecten de forma negativa a otros procesos.
Paso 3: la subordinación a la restricción
Para facilitar la implementación de la mejora, hay que subordinar el resto de los recursos y las operaciones a la restricción, para evitar sobrecargarla.
Por ejemplo, si se optó por comprar una nueva maquinaria para empaquetar los productos, se debe limitar la producción a su ritmo, hasta que el equipo alcance el rendimiento deseado o el personal a cargo esté debidamente capacitado.
Paso 4: la elevación de la restricción
Cuando la solución está en funcionamiento y ya demostró su valor, llegó el momento de elevarla, es decir, de sacarle el máximo provecho.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si se decidió comprar una nueva maquinaria, se puede adquirir un componente extra o sumarle una nueva tecnología para aumentar su productividad.
Paso 5: la repetición del ciclo
Una vez que se analizaron los resultados obtenidos y quedó garantizado que la restricción dejó de ser el eslabón más débil de la cadena, el ciclo se reinicia para encontrar al nuevo limitador principal de las operaciones.
Formas de usar la teoría de la restricción en los proyectos
Si bien en sus orígenes fue diseñada para los entornos productivos, la teoría de las restricciones puede aplicarse a todos los procesos del negocio, ya que resuelve cualquier tipo de inconveniente o cuello de botella.
En la actualidad su uso es muy habitual en:
- Tareas operativas y de fabricación.
- La gestión del stock y el manejo de los almacenes.
- Los trabajos de distribución y logística.
- La organización de las finanzas y el área de compras.
- El lanzamiento de nuevos productos y servicios.
- La optimización de la cadena de suministro.
- La gestión de los recursos humanos.
- El control general de las operaciones.
Para facilitar la utilización de la teoría de las restricciones, lo ideal es incorporar un software de gestión empresarial al negocio, que permita detectar con sencillez al limitador principal y controlar la evolución de los procesos a lo largo del tiempo.
Además, estas herramientas corporativas son muy útiles para verificar que las acciones implementadas alcancen las metas esperadas y permiten realizar predicciones y evaluaciones de resultados de forma rápida y sencilla.
Entre ellas, Xubio es la mejor solución para las pequeñas y medianas empresas que necesitan un servicio de contabilidad en línea y de emisión de facturas electrónicas. Por ejemplo, su incorporación puede resolver cuellos de botella generados por tareas burocráticas y repetitivas, que atrasan el normal funcionamiento de las operaciones.
En conclusión
La teoría de las restricciones es un sistema de gestión que se encarga de identificar y resolver los principales obstáculos que limitan el desarrollo de los procesos de trabajo. Su incorporación ofrece grandes beneficios para las empresas, entre los que se destacan una mejora en la productividad y un ahorro de costos.
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