Empresas familiares: ¿Cómo sobrevivir por generaciones?
Los afectos y las emociones pueden interponerse en el camino, aun así, existen formas de continuar con el legado de las empresas familiares, en forma eficaz y en armonía. Sabemos que lograr un buen clima laboral en una organización no es tarea fácil. Tanto más difícil, cuando los miembros de una misma familia participan en el capital social, la gestión y el control de las decisiones empresariales.
La gestión puede teñirse de afectividad cuando los roles directivos se fundan en la identidad. Y esto es crítico cuando llega la hora de planificar el paso de la empresa a la siguiente generación. Las empresas familiares representan el 90% de las compañías de Latinoamérica y aportan el 70% del PBI en la región.7
Una investigación de Paloma Fernández Pérez y Andrea Lluch muestra que la edad promedio de las empresas familiares en Latinoamérica es de 57 años. México y Chile se posicionan como los países depositarios de los negocios familiares más longevos, con un promedio de 77 años. Honduras ostenta el promedio más joven, con 42 años.
El comercio minorista, el rubro alimentación y el sector metalúrgico son los que muestran una mayor presencia de empresas familiares. Como ejemplos, podemos citar a Falabella (Chile, de la familia Solari), Bimbo (México, familia Servitje) y Tenaris (Argentina, familia Rocca). Un dato que vale la pena destacar es que el 47% de las empresas familiares latinoamericanas son lideradas por la primera generación. Solo el 10% de ellas está al mando de la tercera o cuarta generación. Esto evidencia la dificultad para planificar el traspaso generacional y garantizar la continuidad de la organización.
La empresa familiar: el choque entre dos lógicas.
Generalmente, el origen de una empresa familiar se remonta a una persona con una visión emprendedora, capaz de tomar nota de las tendencias del mercado. Esta logró generar una actividad que responde a una necesidad o demanda latente o explícita. Cuando el negocio finalmente crece, surge la visión de transformarlo en una gran empresa familiar. El horizonte: asegurar un bienestar económico, el inicio y continuidad laboral de los miembros de la familia, sobre todo, de los hijos.
Cualquier sistema empresarial se funda en la lógica del dinero: competitividad, rentabilidad y productividad marcan el rumbo. Es por eso que la aceptación de un empleado y su continuidad es condicional, inestable: se fundan en su desempeño, habilidades, adaptación al cambio y capacitación constante. En cambio, la lógica de un sistema familiar se funda en el afecto, en la aceptación y el apoyo incondicional al miembro del núcleo familiar. Por el contrario, tiende siempre a la estabilidad.
Cuando estas dos lógicas se cruzan en una organización, son comunes los roces y choques. Ya sea porque los roles, tareas y conductas que rigen en cualquier empresa no están bien definidos. O porque prima lo emocional y los vínculos personales sobre cuestiones donde la razón debiera llevar el timón.
El paternalismo, mal presagio.
Varios autores identifican el mayor riesgo para una empresa familiar en el paternalismo, entendido como una tendencia a asumir la autoridad de padre y sus formas de protección en relaciones de otro tipo, como son las laborales.
La actitud paternalista tiene muchos matices, que van desde la intromisión en las funciones de los miembros/parientes a la manifestación abierta de la desconfianza o la descalificación hacia uno de ellos. Cuando varios hijos participan del negocio, puede darse una competencia por el favor del padre o madre que lidera el negocio.
La falta de objetividad al evaluar el desempeño de parientes, teñido de afectividad, puede traer serios problemas a una empresa. Otro punto crítico son las remuneraciones: remunerar en exceso a los miembros de la familia puede conducir a una desmotivación generalizada. Y esto podría afectar a los demás miembros del grupo familiar y al resto de los empleados por igual.
Contratar a un miembro de la familia que carece de las habilidades para asumir un rol laboral no es un buen augurio. Muchas empresas familiares sortean esta cuestión exigiendo que el hijo o miembro familiar que desee incorporarse tenga una experiencia laboral robusta previa. Se apuesta a una “meritocracia”, más justa para todos: alienta al familiar a ser protagonista de su carrera laboral y resulta más equitativa a los ojos de todo el personal. Es una estrategia que logra un mejor clima laboral y mayor confianza por parte del staff.
En la Argentina, no tenemos datos estadísticos de alcance nacional sobre las empresas familiares. Sin embargo, a nivel regional hay estudios que nos permiten tener un panorama de situación más claro. Un reciente sondeo del Observatorio de Empresa Familiar de la provincia de Córdoba relevó el estado de 215 empresas familiares. Se verificó que el 59% de las empresas era liderado por la primera generación; un 36% por la segunda, y un 5% por la tercera o más.
Un dato que se destaca: el 95% manifiesta su deseo de que la empresa continúe en la próxima generación. Sin embargo, los datos muestran una contradicción: hay un deseo de continuidad que coexiste con una falta de planificación para lograrla. El 78,6% de las empresas reconoció que no estaba tomando medidas sobre ese tema, y un 21,4% manifestó que sí lo estaba haciendo.
El traspaso generacional: planificar con tiempo.
El primer desafío para que una empresa familiar sobreviva en el tiempo es evaluar si los miembros de la familia realmente desean incorporarse. La “obligación” de trabajar en el negocio familiar podría ser fuente de choques. El despliegue de conflictos intrafamiliares en el ámbito laboral no será beneficioso para la compañía.
Por otro lado, la formación de líderes es un proceso que lleva tiempo. El estudio citado estima que la transición de una generación a otra lleva, cuando menos, 10 años. Lo ideal sería que a partir de los 50 años, los líderes actuales comiencen a trabajar en la sucesión, para lograr un traspaso generacional exitoso, promoviendo la adquisición de habilidades necesarias y supervisando una asunción gradual de roles ejecutivos.
Concebir la empresa como una “herencia de familia” y no como una responsabilidad profesional puede dar lugar a un mal manejo financiero, centrado exclusivamente en los dividendos. Para evitar esto, los planes de formación intra-empresariales son clave para que este proceso se realice de manera orgánica y segura.
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